對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)：精益很重要，一定要做，但做了之后員工的體會(huì )是“不怎么樣嗎！”。對于“運動(dòng)”，員工已經(jīng)習以為常了。精益生產(chǎn)——又一場(chǎng)運動(dòng)來(lái)了，這次不知道能持續多久？導致失敗的因素進(jìn)行了很多的分析，那怎樣才能成功呢？“精益不是一個(gè)框架可以直接套用，精益沒(méi)有按步就班的方法”，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)得到越來(lái)越多的認同，一些人開(kāi)始在失敗的過(guò)程中總結和反思。

      精益生產(chǎn)技術(shù)是無(wú)國界的，是通用的，但導入的方法卻各不相同，因地區、因企業(yè)、因人不同而不同。日本企業(yè)的精益道路不適合我們，歐美企業(yè)的導入方法也不一定適用。中國企業(yè)一定要有適合自身的獨特的成功導入模型。

1、認同精益理念

     精益的導入必須是一個(gè)從上往下的過(guò)程，所以首先中高層管理者必須達成共識，認同實(shí)施精益的必要性。這一點(diǎn)是精益生產(chǎn)實(shí)施的動(dòng)力來(lái)源，沒(méi)有高層的支持，精益生產(chǎn)的PDCA循環(huán)是“轉不動(dòng)”的。

2、工廠(chǎng)現狀評估

     精益生產(chǎn)不是因為“好”而存在，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決問(wèn)題才是根本，從問(wèn)題入手，是精益生產(chǎn)導入的最好切入口。現狀評估通過(guò)全面價(jià)值流分析探索企業(yè)的系統性問(wèn)題，并對于相應的解決方案。

3、推進(jìn)組織設計

     問(wèn)題和方法已經(jīng)擺在眼前，改變勢在必行。“改變”是一次痛苦的蛻變過(guò)程，需要“蠶繭”突破束縛的力量，這種力量是一個(gè)強有力的精益推進(jìn)組織結構。

4、創(chuàng )建變革動(dòng)力

     對于一個(gè)企業(yè)成千上萬(wàn)的人來(lái)說(shuō)，要讓他們跟隨精益變革的角度，讓他們改變長(cháng)期以來(lái)的做法，理由是什么？如果現在已經(jīng)很好，為什么要改變？這些問(wèn)題高層應該先想清楚，并清晰的告訴員工，今天我們要變，是因為什么？是現在的危機？還是即將面臨的危機？還是...

5、改善項目

     從那個(gè)項目開(kāi)始？我們稱(chēng)之為試點(diǎn)項目。試點(diǎn)項目的選擇很重要，因為這個(gè)項目只許成功，不許失敗。

6、現場(chǎng)改善實(shí)施階段

     按照規劃和計劃實(shí)施現場(chǎng)改善，改善過(guò)程一定要堅持“現場(chǎng)”原則。改善不一定一帆風(fēng)順，但只要相信，任何的問(wèn)題的客服，成功就在眼前。

7、培養改善領(lǐng)導

     現場(chǎng)改善階段不僅僅是完成項目目標，而且在改善的階段強化團隊成員對精益的信心，培養他們精益的技能，未來(lái)這些人能以精益的理念和思維模式領(lǐng)導日常管理和帶領(lǐng)新的團隊實(shí)施改善。

8、系統設計

     對于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)或者是豐田生產(chǎn)方式僅僅是一種理念或方法，真正為我所用是把這種理念融入到企業(yè)的管理工作中，最終行程自身的管理體系或管理系統。世界上優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的系統名稱(chēng)和模式，居于自身的特點(diǎn)建設自己企業(yè)的生產(chǎn)或運營(yíng)系統是精益生產(chǎn)導入的重要里程碑。

9、系統推廣

     在系統設計的基礎上，總結系統設計前的經(jīng)驗和教訓，從縱深展開(kāi)企業(yè)精益生產(chǎn)系統的全面推過(guò)和運用，踏上精益企業(yè)的旅程。